✅ 왜 침묵이 발생할까?

현재 우리의 조직의 모습은 어떤가?

에이미 메드먼슨(Amy Edmondson) 교수의 연구에 의하면, 팀워크가 좋은 조직일수록 의료과실 발생률이 높은데, 그 이유는 ‘실수를 보고하는 일’ 자체가 활발하기 때문이며 이는 궁극적으로 효율적인 팀 운영에 기여하는 중요한 요소가 된다. 화기애애한 겉모습 자체가 중요한 것이 아니라 조직에 필요한 정보가 충분히 공유되는 것이 핵심이라는 것이다. 내가 담당하고 있는 조직의 구성원들은 ‘조직에 필요한 진실을 말하고 있는가?’에 초점을 두고 냉정하게 점검해볼 필요가 있다. 즉 조직구성원들의 침묵은 발언의 양과 빈도보다는 질과 가치로 판단해야 한다.

사회적 학습이론 관점에서 침묵은 누적된 경험에 기반하여 ‘의도적으로 선택’된 사회적 행동이라고 할 수 있다. 이와 관련하여 Van Dyne et al.(2003)이 제시한 침묵의 유형에 의하면, 개인의 ‘동기’를 기준으로 친사회적 침묵(prosocial silence), 방어적 침묵 (defensive silence), 그리고 체념적 침묵(acquiescent silence)이다. 친사회적 침묵은 ‘조직지향 동기’ 즉 조직에 도움이 되고자 하는 의지에 기반을 두어 ‘다른 사람들과 조직의 이익을 위해 의도적으로 침묵하는 것’을 의미한다. 방어적 침묵은 ‘자기보호 동기’에 기초하여 ‘두려움으로 인한 자기 방어의 일환으로 침묵하는 것’이다. 체념적 침묵은 ‘자포자기 동기’에 기초하여 ‘침묵 이외의 다른 대안에 대한 인식 자체를 줄여 무관심과 무기력의 상태에서 침묵하는 것’을 말한다. 조직에 몸담고 있는 개인들은 누구나 공감할 수 있는 내용들이다.

• 첫째, 조직과 개인의 통합된 비전과 목표를 추구하는 리더의 진정성을 구성원들이 인식하도록 해야 한다. 리더의 진정성에 대한 전문가들의 다양한 제언이 있으나, 내면으로 향하는 진실성이나 참된 나(true self)의 추구보다는 상황이 리더에게 요구하는 역할에 충실한 리더가 진정성 있는 리더다. 즉 런던 비즈니스 스쿨의 롭 고피(Rob Goffee) 교수가 제안했듯이 리더의 진정성은 타인이 부여하는 특성이며, 상황에 맞게 적절한 리더십을 발휘할 수 있어야 한다.

• 둘째, 리더 스스로 강박을 내려놓고 자신의 부족함을 인정하고 그 부족함을 구성원들을 통해 채워야 한다. 리더가 부족함을 인정하고 드러내는 것은 매우 고통스러울 수 있다. 팔로워들에게 무능한 리더로 보일까 두렵고 그로인해 리더십이 훼손될 수 있다고 판단하기 때문이다. 그러나 정말 그럴까? 훌륭한 리더들은 과도한 자기확신보다는 겸손함을 바탕으로 항상 자신을 점검하며, 직책이 올라갈 때마다 자신의 역량을 그 수준까지 끌어올린다. 따라서 리더의 겸손하고 늘 배우려는 자세는 구성원들로 하여금 리더가 우리 의견을 받아들에겠다는 개방적인 신호로 받아들이게 된다.

  
  

• 셋째, 리더가 자신을 더 낮추어야 한다. 시카고 대학 크리스토퍼 시(Christopher Hsee) 교수의 실험 결과에 따르면, 상당한 부와 지위를 가진 사람들은 자신이 귀하고 우월한 것을 가질수록 사람들이 더 친해지려 할 것이라고 착각한다. 리더십 관점에서 적용해보면, 리더가 가장 많은 것을 알고 항상 최고의 의사결정을 하며 완벽한 리더십을 발휘해야 구성원들이 리더에게 다가올 것이라고 생각하는 것과 같다. 실험 결과에 따르면 어디까지나 착각이다. 즉 평범한 사람들은 어딘가 부족해보이고 완벽하지 않은 사람들에게 더 편안함을 느끼고 다가가려 한다는 것이다. 타인의 요구에 맞춘 모습으로 위장하기보다는 자신의 강점과 약점을 인정하고 구성원과 공유하는 것이 구성원들을 옆에서 이끌 수 있는 방법이 될 것이다.

구성원의 체념적 침묵, 리더의 효과적인 대안은 무엇일까?

• 첫째, 구성원들에게 제안을 요구해야 한다. 일일이 세부적인 사항까지 관여하기보다는 구성원 스스로 의견과 아이디어를 내도록 유도하고 그것이 조직에 유용하게 적용되고 다뤄질 것으로 인식하게 하는 것이 중요하다. 사람들의 의욕과 동기는 자율성에 기반을 둔 내면의 목소리에 더 큰 영향을 받기 때문이다. 이렇게 되면 구성원들은 무기력의 늪에서 빠져 나올 수 있는 힘을 자각하게 된다.

  
  

• 둘째, 구성원들에게 과정을 공유하여 폭 넓은 시야를 갖게 해야 한다. 회사의 관리지표를 비롯한 경영정보를 공유하는 것과 함께 단위조직의 리더가 구성원이 업무수행을 지원할 수 있는 정보를 제공하는 것이다. 이는 자신이 맡은 일이 회사 전체의 업무에 연결되고 기여하는 지에 대한 입체적인 인식을 갖게함으로써 폭 넓은 시야를 확보하는 데 도움이 될 것이다.

  
  

• 셋째, 구성원들에게 결과를 설명하여 주인의식을 높여야 한다. 주인의식은 일에 대한 열정과 자부심을 높이고 최상의 결과를 만들어내는 근본적인 힘이 된다. 경영자나 리더가 아무리 주인의식을 가지라고 강조해봐야 잘 되지 않는 이유는 말로만 하기 때문이다. 실제로 주인의식을 갖게 하려면 주인 대접을 해줘야 한다. 우리사주나 스톡옵션, 그리고 타운홀 미팅 외에도 일상적 업무에서 구성원들이 제안한 내용의 진행결과를 적시에 적절히 공유해주는 것이 주인의식을 갖게 하는 지름길이 될 수 있다. 이런 경험들이 쌓이게 되면 구성원들은 회사에 대한 주인의식은 물론 자신의 일에 대한 주인의식을 갖게 되어 자신의 힘으로 환경과 상황을 변화시킬 수 있다는 인식을 하게 된다.